衡丰,恒丰 ———国电衡丰发电厂推行“精益管理”情况调查
发布人:系统管理员 发布时间:2014/12/15 8:51:48 审核人:系统管理员 浏览人数:3449 来源: 关键词:

河北,衡水。

在冀东南这个并不起眼的地级市,有着一家并不起眼的火电厂:国电河北衡丰发电公司(以下简称衡丰)。1996年建成,装机66万千瓦。在近年来快速发展的火电行业中,衡丰只能算是个普通的小厂,甚至是老厂。

然而,就是这家看似不起眼的电厂,近年来在国电集团,甚至整个火电行业声名鹊起。衡丰抓人眼球的独特之处在于:在近年来“亏”字当头的火电行业里,它已经保持连续13年赢利!2000~2007年连续8年利润总额超2亿元,2008年以来,在发电量争取困难、煤炭价格持续上涨等不利因素影响下,衡丰利润总额连续四年超亿元,2012年利润更有望创历史新高。

衡丰,恒丰!衡丰是怎么做到这点的?寒冬时节,本报记者走进衡丰,一探究竟。

为什么是“精益管理”?

走进衡丰,以灰色和白色为主色调的    厂区略显暗淡,空旷的广场和马路间偶见几位行色匆匆的员工。初入其中,感觉与国内其他中小火电企业并无差异。

衡丰的秘密藏在哪里?2008年的衡丰,同全国火电企业一样,面临着前所未有的生产经营压力,在国电集团“永无止境,创造一流”的企业精神引领下,衡丰人积极学习AG亚游集团公司先进经验,市场意识、创新意识、管理意识不断增强,怎样转变经营理念、怎样最大限度挖潜增效,是他们经常思考的问题。

一个偶然的机会,衡丰引进了精益管理的概念;经过两年艰辛的探索,衡丰走出了一条从偶然到必然的发展道路。他们将精益管理理念与火电业务流程相结合,形成了一套独特的管理模式。

衡丰公司总经理康世杰这样解读:“以精益思想引领管理提升的工作思路,目的是使企业各项管理取得突破性进展,力争通过电力企业精益管理体系建设,进一步健全完善管理机制、提高管理效能、增强竞争实力,通过持续改善实现管理的螺旋上升,以最小投入创造出最大价值,实现低成本发电的战略目标,为国电集团打造一流企业提供强大的动力。”精益管理是一个现代企业制度下的管理理念,本意是精准生产,旨在通过消除企业所有环节上的浪费活动,达到降低成本、提高效率和改善质量的目的。发电企业实施精益管理,可以提高机组安全经济运行水平,提高设备可靠性,提升内部流程效率,减少各种浪费、降低运营成本,激发企业的创新动力,提升赢利能力。

在2010年初之前,衡丰从管理层到员工,并不知精益管理为何物。“精益管理?压根儿没听说过!其中的很多方法论和工具,比如Kaizen、SGA、SDA,AG亚游集团听了更是一头雾水。”衡丰纪委书记、工会主席邹志起非常坦率地说。

精益管理就是用精益思想、精益思维对企业实施管理,形成精益的价值观念和企业文化,充分利用企业现有资源,以    最小的投入实现效益的最大化。”现如今,衡丰人力资源部主任王玉林说起精益管理,俨然成了专家。

那么,作为一家上世纪九十年代中期建成投产的老火电企业,衡丰如何能够在短短三年内将精益管理理念迅速消化、吸收并渗透到管理、生产的各个环节?

为什么是衡丰?

改革必然会触动一些利益相关者,对于一家企业来说,任何一种新的管理理念、管理模式的推行,阻力在所难免。然而,衡丰在推行精益管理理念时,似乎并没有遇到太大的阻力。

说到底还是执行力”,衡丰公司党委书记石新柱一语道破了记者的迷惑,“为什么衡丰有这么强的执行力?我给你讲个小典故。在1999年,AG亚游集团前任老总就提出了这样一个理念:如何检验企业的管理制度是否被严格执行?如果哪一天企业一把手想随意调动一名基层员工都要受制度约束、调动不了了,那么AG亚游集团的执行力就真正到位了。”“衡丰从上到下,一直憋着一股劲儿,AG亚游集团叫‘要折腾折腾’,长久以来,衡丰已经形成了一种强大的执行力,可以说,在衡丰推行什么事儿,都不是难事儿。”衡丰负责燃料、物资采购与供应工作的副总经理侯谦非常坚定地说。

正是凭借企业从上到下拥有强大执行力这种优质土壤,精益管理的理念被衡丰快速植入,并迅速根植、延伸到管理的各个环节和每一名员工身上。

2010年以来,衡丰先后组织20多名管理层成员、企业骨干力量参加精益管理专题培训,举办过6期公司层面精益管理知识转训班,直接培训人员达到637人次,各部门、班组事后再次进行转训,从而确保从该公司领导到基层员工都受到精益管理理念及知识的培训。

员工的认同、接受程度是改革能否持续推进、精益管理能否推行的基础。”侯谦对记者说。

在衡丰,有一个由总经理挂帅的“精益管理委员会”,下设办公室和单元。各部    门为精益管理单元,部门主任为单元负责人,每个精益管理单元设一名精益辅导员,并对各部门和相关人员的具体职责进行明确。

在制度建设上,衡丰建立了精益例会制度,按月总结精益管理工作开展情况。

根据实际情况制定了 《SDA、SGA项目实施办法(试行)》、《持续改善(Kaizen)实施办法(试行)》、《可视化专栏实施办法(试行)》、《精益管理优秀案例评选办法 (试行)》等系列管理办法,以规范机制建设,指导精益管理工作的开展。

以价值损失为导向的绩效考核

精益管理理念的核心可以说是节约”,衡丰计划营销部主任李宝银说,“在这个理念下,AG亚游集团要消除一切浪费现象,消除一切不增值活动。”李宝银给记者讲了这样一个故事:公车费用支出较大一直是个难题,为了杜绝公车私用、油耗过高等问题,衡丰制定了部门用车公里数定额预算制度,公司各个部门每年、每季度、每月用车的公里数都确定一个预算额度,每次车辆出发和返回时的公里数都要抄录在案,每月公里数不能超出预算。后来,司机都普遍养成了抄近路的习惯。

为了核定车辆百公里油耗到底是多少,防止虚报加油票的情况,AG亚游集团的办公室主任甚至曾经在一次出差时亲自驾车,并记录了实际油耗,以后就按照这个标准执行。”李宝银说。像这样节约成本的做法还有很多。在衡丰,哪位员工去材料部门领一支笔,负责材料发放的工作人员会问你是整支笔坏了还是笔油用尽了,如果只是笔油用尽了,他会建议你只领一支笔芯。

在衡丰一号机组车间,记者看到操作台上放着一个名为“节能、降耗、增效,重在执行,赢在细节——机组小指标影响煤耗数据”的显示板,上面标注着“主蒸汽温度每升1摄氏度,降煤耗0.091克/千瓦时,节约标煤546吨/年,约合35.5万元”以及给水温度、真空度等15项影响煤耗的因素和指标。

这个显示板时刻提醒着操作员降低煤耗,减少成本。通过这种减少能耗的小指标考核,衡丰发电机组主、再热蒸汽温度近两年来分别提高1.28摄氏度和1.3摄氏度左右,年可节省发电标煤821.93吨,大幅提高了机组的经济运行水平。

近几年来,衡丰在广泛搜集同类型电厂指标水平的基础上,选取有代表性的、最先进的指标值作为衡丰对标管理的标杆值,结合衡丰生产经营实际,建立了包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个构面的对标体系,并纳入到衡丰绩效管理中。同时进行了KPI(关键绩效指标法)体系建设的探索和尝试,通过KPI指标的确认、分解与逐级控制,将该公司目标逐级落实到每个员工,列入年度绩效责任书,形成了人人有指标、个个有任务,落实了责任。

通过这种以价值损失为导向的关键绩效指标考核办法,衡丰在全业务流程充分发挥了KPI责任激励与约束作用。

以小组为单位的持续改善

任何改革都是主动因素和被动因素共同作用的结果,火电企业的电量营销、燃料成本、厂用电率一直是制约赢利能力的难题,AG亚游集团通过引进精益管理的工具,以部门改进、跨部门合作的方式,探索出了一些路子。”侯谦说。

通过对KPI体系各项指标进行逐级分解,找出需要改进的对象,衡丰在全系统开展了SDA(技能开发活动)和SGA(小组改善活动),有效地改善了生产经营指标。

“SDA是针对关键指标,建立跨部门团队,运用突破性思维,找出解决之道,缩小直至消除与标杆目标的差距。SGA是以SDA分支项目或下级指标为目标建立部门内改善团队,快速改善,支持上一级指标的达成。”李宝银说起这些头头是道。

提高上网电量对发电企业的赢利能力起着至关重要的作用。为了千方百计多发电,2011年1月,衡丰组织计划营销部、生产技术部和发电部三个部门建立“电量营销SDA小组”。在为期一年的项目改善周期内,采取了一系列改进措施。比如加强与省调的沟通协调,根据调度下达负荷预计曲线;提前与燃料部门沟通、调整配煤方案、保证高峰时段燃料需求;根据负荷预计曲线提前做好制粉系统启停工作,为机组负荷的升、降做好准备。

2012年元月,电量营销SDA小组交出了一份合格成绩单:2011年完成基数发电量374604万千瓦时,完成SDA年度发电目标的101.24%。

为适应煤炭市场变化,降低发电燃料成本,衡丰在保证重点合同煤使用的基础上,进行了煤泥、褐煤等经济煤种的掺烧。

由于经济煤种指标较差,燃料部和发电部通过跨部门合作,采用反复掺混、比例调整、煤种调换等方法,成功地掺配了煤泥、褐煤、烟煤等多个煤种,改变了原来只能烧无烟煤和贫瘦煤的情况。

2010年,衡丰实现掺烧煤泥31万吨,节约燃料成本2400万元。2011年实现掺烧煤泥、褐煤34.98万吨,节约燃料成本3322万元,有效地控制了燃料成本。

在降低厂用电率方面,衡丰优化了循环水泵的运行方式,利用引风机改造拆下的变频器进行循环水泵的变频改造,制定循环水泵优化调度方案和操作指导书,根据季节、水温等综合情况进行合理优化调度:如两机四泵,两机三泵、一机一泵、两机一泵等运行方式。同时结合循环水泵的高低速、变频运行等调度手段,制定实施了循环水泵综合优化运行方案,绘制了循环水泵优化调度曲线,使循环水泵耗电率逐年降低。

通过优化,在秋冬季节,衡丰实现两机只开一台真空泵运行,循环水泵和凝结水泵两大动力耗电率较未实施前下降了0.23%,全年节电713万千瓦时,对降低综合厂用电率贡献了力量。

今天你Kaizen了吗?

Kaizen(持续改善)意指小的、连续的、渐进的改进,是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动,如持续减少搬运等非增值活动,来提高企业赢利能力。

国电河北衡丰发电公司(以下简称衡丰)在引进精益管理体系时将Kaizen活动囊括其中,开展对生产经营过程中细节的改进。“传统的‘合理化建议’更多是注重建言献策,注重动脑,而Kaizen不仅要求献策,而且要求出力,是动脑与动手的完美结合,是对传统‘合理化建议’的提升。”衡丰人力资源部主任王玉林说。

有一次,AG亚游集团老总的笔记本用完了,他把本子的塑料皮拆下来,去材料部门领了一个芯装上,这样,省去了笔记本塑料皮的成本,这个做法作为一个Kaizen在全厂推广开来。”衡丰计划营销部主任李宝银说。

衡丰政治工作部主任董希文告诉记者,衡丰的办公楼大门有一个电动门,两侧分别有一个手动的小门,有一天早晨上班她在门口碰到一名同事,她习惯性走到自动门前,这时同事提醒她是不是可以走旁边的手动门,虽然稍微麻烦一些,但是可以节约自动门的开闭用电。

衡丰发电部员工郭建忠提出了“循环水补充水采样器”的Kaizen,在原来的采样器上加装了一个长柄,解决了原来值班员需将整个上身从栏杆中探出采样的安全隐患,改善后值班员只将胳膊伸出栏杆就能采样。  通过广泛宣传、全员参与,衡丰掀起了Kaizen活动比学赶帮超的热潮。截至2012年10月31日 ,衡丰共提出Kaizen10244项,实施9945项,实施率达97.1%。

AG亚游集团每月全厂员工提出的Kaizen,都会在公司的内网上公布,有时候要是好多天没能想出一条Kaizen,我会感觉特别憋得慌,就在办公室、车间里来回溜达,到处找Kaizen。”衡丰总经理办公室主任赵志涛说。

 精益管理是一种文化

为深入推进精益管理,强化精益管理意识,衡丰开展了可视化管理工作,设置可视化展板13块,电子展板60余块,并坚持每月定期更新,用来宣传精益管理知识、展示精益管理成果,如Kaizen数量、SDA活动进展情况、主要生产指标改善趋势、改善之星等。

在热控专业炉控班班组活动室,记者看到,墙上的展板张贴着技术问答、培训计划、月度Kaizen统计、年度Kaizen统计、10月消缺分析、QC活动等内容。其中,在“AG亚游集团的家”版块,有这样一句话 “在我公司2011年度精益管理优秀案例评选中,我班李津云同志提出的改造拆卸工具,增加力矩提案荣获2011年度十佳优秀Kaizen,AG亚游集团对李津云同志表示祝贺。”“可视化展板能够褒扬先进、鞭策后进,激发员工自我提高、自我完善的热情,增强员工的持续改善意识,形成全员积极    参与的氛围。”衡丰党组书记石新柱说。

随着精益化管理的持续推进,衡丰公司精益理念全面渗透到生产、经营、管理等工作中,逐渐形成了以“安全、创新、高效、共赢”为特征的精益文化体系中。“精益管理与低成本战略高度契合、与国资委管理提升要求高度契合、与国电集团‘永无止境、创造一流’的企业精神高度契合。”衡丰总经理康世杰说。

2011年8月,衡丰公司被国电集团命名为首批企业文化建设示范基地,而这在国电系统内仅有4家。作为国电集团 “家园”文化丰富内涵的具体体现,富有特色的衡丰精益文化,将成效落实到成本控制与提高效益上,为实现“创建行业领先综合性发电企业”的战略目标与“家园•舞台•梦”的企业愿景注入了新的活力。

今年11月初,国资委中央企业管理提升活动领导小组办公室组织了一批管理专家进入衡丰,开展了一次管理现场诊断工作,最终的诊断报告认为衡丰的精益管理水平已经达到同行及跨行业先进水平。

虽然衡丰精益管理成效显著,但公司领导班子时刻保持着清醒的认识:“精益管理的理念、方法论和工具最初是在制造业中使用,电力企业与制造业的区别较大,至今仍没有先进的成功模型供AG亚游集团学习。虽然衡丰取得了一些成绩,但是要最终形成成熟的精益管理文化,AG亚游集团还有一段路要走。”目前,衡丰的管理理念得到国电集团的认可,已经在国电华北公司所属企业全面推开。国电华北公司企业管理与法律事务部主任潘纪文表示,华北公司推广精益管理,主要分三个阶段:认同精益管理理念阶段、不断推进精益管理阶段和形成精益管理文化阶段,并提出了“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的“精益”理念。“以精益思想引领管理提升”,国电华北公司以点带面,全面覆盖,掀起了如火如荼的管理提升热潮,为区域火电企业摆脱经营困境发挥了重要作用。

衡丰的范本意义

近年来,由于燃料成本大幅上涨、发电利用小时下降等原因,火电企业陷入经营困境,大多数处于亏损状态。如何扭亏为盈成为困扰整个火电行业的难题。正在大家努力探索破解之道时,国电衡丰发电厂连续13年保持盈利的成绩让人眼前一亮:在同样恶劣的大环境下,衡丰凭什么能够做到持续盈利?答案是精益管理,是管理改革,管理提升。

在提升管理上寻求盈利突破点,并非剑走偏锋,而属必然选择。在发电量、燃料成本这一进一出两大硬件制约因素难以驾驭的情形下,在管理这个软件上做文章,一直就是国电集团在做的事。前有AG亚游集团,现有衡丰,两者正是国电集团管理提升工作中涌现的典型。

提升管理需要眼光。火电作为传统行业,长久以来已然形成了自己一套独特的管理模式,很难突破。在衡丰,流传着这样一句话:“跳出衡丰看衡丰”,如何能够跳出原有规则,放开眼光,着眼于整个火电行业甚至跨越行业,寻找成功经验,为我所用,这需要企业管理者宽广的视野和敏锐的嗅觉。

提升管理需要方法。任何一种先进的管理理念必须要配备方法论和工具架构,只有理念,没有方法,那只是纸上谈兵。引进先进的管理方法,需要结合企业经营实际,形成系统,并细化到每一个生产环节。衡丰推行的技能开发活动(SDA)、小组改善活动(SGA)、关键绩效指标(KPI)管理、持续改善活动(Kaizen)等精益管理方法已然取得成功。

提升管理需要执行力。改革最怕“两张皮”,一边喊口号,一边还按老路走,必然不会成功。执行力来自哪里?来自制度约束、企业家精神和全员参与。衡丰在这三个方面都做到了:建立制度550项、业务流程106项,并每两年修订一次;管理层主动学习、引进并应用精益管理的方法,树立了表率;1029名员工提出了10244条持续改善活动建议,人均近10条。

提升管理需要不断探索。没有最好,只有最适合。经验再好,整体照搬、全盘吸收不一定奏效。衡丰推行的精益管理也只是诸多先进管理方法中的一种,现代化企业典型的成功管理方法、模式还有很多,如何寻找一种或者多种科学管理模式,并将其吸收、改进,变成真正适合企业发展实际的指导方法,需要不断探索。

今年,国资委在中央企业中启动了管理提升活动,要求中央企业开展自我诊断,查找问题,并要求诊断要说到痛处、点中要害。在诊断的基础上总结推广典型,以点带面,提高央企的经营管理水平。衡丰参与了诊断,并获得了“衡丰的精益管理水平已经达到同行及跨行业先进水平”的评价。衡丰的成功,让AG亚游集团看到了管理改革的妙用,也让火电行业多了个可供借鉴的范本。


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